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El desafío de construír una “Cultura Preventiva”
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El desafío de construír una “Cultura Preventiva”

De chileprevencion19 diciembre, 2014

Amigos de www.chileprevencion.cl, que gran reto es para nosotros lograr establecer una cultura preventiva en las organizaciones que asesoramos. Les dejamos un pequeño articulo muy interesante y el desafío planteado de llevar a nuestras empresas a este nivel.

El concepto de “cultura de seguridad” nace en los años 80 vinculado fundamentalmente a los accidentes mayores y en concreto al accidente nuclear de Chrenobyl, pasando a ser denominado “cultura preventiva” cuando con el tiempo se amplía al conjunto de riesgos y adopta una dimensión global.

 

El planteamiento surge al comprobar la falibilidad de los sistemas de gestión de la seguridad en empresas de alto riesgo, después de grandes inversiones realizadas en su definición, implantación y desarrollo, estos sistemas no son capaces de garantizar la seguridad y se producen accidentes catastróficos. El concepto de “cultura de seguridad” nace para salvar este “gap”, entendiéndose como la capacidad global de una organización para garantizar el funcionamiento eficaz de sus sistemas de gestión de seguridad y salud, la ausencia de esta capacidad aumenta la posibilidad de fallos del sistema.

 

No se puede obviar la aportación de las normas, procedimientos, responsabilidades, ordenación de recursos, etc., que conlleva la implantación de un sistema de gestión, pero si es necesario conocer el plus que aporta la cultura preventiva al funcionamiento óptimo y eficaz de los sistemas de gestión. Simon y Frazee(1) nos ayudan a clarificar la idea con un ejemplo que por sencillo y cercano es aun más descriptivo:

 

“La cultura preventiva es como el caldo del estofado: la carne y las verduras son los elementos básicos (normas, equipamiento, recursos) pero si el caldo (liderazgo, visibilidad, confianza, apoyo, integridad) está rancio se echará a perder el guiso (programa preventivo).”

 

La cultura preventiva por lo tanto es un elemento clave para el desempeño óptimo de las organizaciones en materia de seguridad y salud, ya que el esfuerzo preventivo realizado por las organizaciones  llega a ser menos eficaz, es decir llega un momento en el que los recursos aplicados a seguridad y salud no dan los resultados esperados. Un ejemplo gráfico lo tenemos en la figura; en un eje se representan los resultados de la gestión de seguridad y salud, mediante el índice de incidencia y en el otro eje la evolución temporal. Son muchos los autores que constatan esta representación.

 

Las empresas comienzan a tener resultados positivos de reducción de siniestralidad cuando comienzan a aplicar normas e invierten en tecnología, en esta etapa las inversiones se realizan en mejoras de ingeniería (equipos y procesos) y se comienza a poner énfasis en la seguridad. La evolución temporal constata que las bajadas de los índices de siniestralidad se estancan y la línea se convierte en asintótica.

Las organizaciones que siguen mejorando y no se conforman, comienzan a integrar la seguridad y salud en los procesos de trabajo, empiezan a implantar un sistema de gestión de la seguridad y salud efectivo. La inversión se realiza en la definición e integración de sistemas, en la recogida de datos y análisis de los mismos, en la definición de competencias y responsabilidades, formación, etc., se comienza en definitiva a gestionar los riesgos. La puesta en marcha y mejora de los sistemas de gestión en seguridad y salud dan resultados, los índices de siniestralidad siguen bajando, pero de nuevo se produce una ralentización en el descenso, de nuevo se llega a una asíntota. En algunos casos en los que los sistemas de gestión tienen un alto grado de implantación y efectividad la línea asintótica se encuentra en niveles muy bajos.

 

Pero hay empresas que quieren seguir mejorando y conseguir reducir su siniestralidad a cero, o a niveles de incidencia muy bajos, necesitan seguir realizando un esfuerzo preventivo, esfuerzo que está ligado a la mejora de la “cultura preventiva”. Las organizaciones que comienzan a recorrer este camino invierten en la evaluación de aspectos culturales, comienzan a observar el comportamiento y a analizar sus causas; se trata de empresas que ponen en marcha programas de refuerzo del liderazgo en seguridad y salud, donde la dirección tiene un papel crucial y se fomenta la asunción personal de responsabilidades, el compromiso compartido, la transparencia y se reconoce la participación activa en la mejora de todos los miembros de la organización.

 

Son muchas las empresas que ya están desarrollando estrategias y programas de fomento de la cultura preventiva, se trata sin duda de empresas que buscan la excelencia, empresas que quieren convertirse en empresas saludables, para las que la seguridad y salud es un valor de su negocio.

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(1) Simon SI, Frazee PR. Building a Better Safety Vehicle: Leadership-Driven Culture Change at General Motors Safety Culture. Professional Safety, 2005; 1: 36-44


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